1、风险规划的步骤有哪些？ 10分
①识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录其特征，并通过文档审查、头脑风暴、访谈、核对表分析等方法进行风险审查。
②实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序（用概率与影响矩阵估算风险因子）。
③实施定量风险分析：通过决策树（图形方法）、预期货币值（风险事件概率和风险事件货币值的乘积）、模拟（用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效，例如股市模拟）、灵敏度分析（通过改变一个或多个变量观察其结果的影响）等方法等来进行风险定量分析。
④规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。采用积极的风险或机会的应对策略包括开拓、分享、提高、接收。确定和分配风险应对责任人，来实施已获得同意和资金支持的风险应对措施；根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中；风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，经济、可行。


2、请列举项目管理的 5 大管理过程及 10 大管理体系。 10分

项目管理的五大管理过程：项目启动、项目规划、项目执行、项目收尾、项目监督
项目管理的十大管理体系：范围管理、时间管理（进度管理）、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、干系人管理，整体管理（整合管理）


3、项目执行过程的重点工作有哪些？ 10分

1、组建团队、进行分工：由项目经理主要负责，依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》，招募（内外部）需要的人员组成项目团队，项目经理依《进度计划》为各成员团队分配任务
2、依照进度执行计划：开发团队、测试团队、采购团队根据《进度计划》和相对应的文件执行，在开发过程中，多多沟通。
3、汇报和手机绩效指标：来为后续的评估和监控做准备
4、评审绩效：确定（范围、进度、成本、质量）偏差（将现状与基准比较，得出偏差）； 分析产生偏差原因；确定应对偏差的态度（是可控还是不可控）
5、报告绩效情况，沟通变更：在整个项目生命周期中，按沟通管理计划向项目干系人提供绩效指标信息
6、变更控制和实施变更：变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求； 变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施
7、发布成果和项目验收：开发团队依据《范围说明书》的定义，完成所有功能的开发，提交可运行的程序；测试团队依据《需求说明书》完成最终测试，并提交签字的《测试报告》，承诺系统达到验收条件；客户代表依据《需求说明书》对系统进行验收，如果合格，即在《验收报告》上签字，初验通过；




2、客户部门负责人推托，手续没人签字
1、在项目启动时或者赵经理受到正式任命时，最好建议双方老总牵头，对公司内部发一个项目概要说明和项目经理的职责，以便双方公司内部对于项目有一个简单认知。
2、加强识别干系人的步骤，第一步按照项目关联方进行识别，第二步按照利益关系进行干系人矩阵分析，分析哪些人能对项目起到推动作用，哪些人不支持就会到阻碍。★ 重点
3、避免关键干系人成为项目瓶颈，对发起人和干系人做一个备份记录，甲方老总不在，谁能替他拍板，部门负责人不在，谁能替他们拍板。这些做一个干系人清单，交给甲方老总，得到他的首肯，然后以补充说明的形式记录在项目计划里面。★ 重点

针对团队内部问题：

1、项目开始时，先制定团队基础规则，比如问题升级规则、成员沟通方式渠道等，在内部先形成统一认识。
2、软件界面不统一，这些属于工程实施方面问题。对于软件开发，一般团队应该都会有产品经理来定义统一交互和UI界面的。这个要在工程师开发前，让研发负责人牵头进行内部统一。

针对成本问题：

1、项目启动时，先和甲方老总协商，项目经理对于成本的权利有哪些。
2、项目的支出能否有预见性，提前3天或者1周进行发现记录，然后每周统一由甲方老总和财务部评审和签字（项目启动前期确定沟通渠道和规则），避免事无巨细都需要老总出头。

针对赵经理自身能力问题：

要让甲方老板感受到自己的专业能力，或者直白一点，让老板认为自己是项目管理方面是专家，有经验，有能力，项目的成不成功，老板会首先考虑问题是出在其他什么地方，而不是首先考虑项目经理能力不行。这个实践，可以从项目的流程制定、文档文件、日常沟通上可以体现。






标题：学生选课查看
故事：作为一名学生，我希望使用自己的账号和密码登录便可以查到选择我可以选择的课题列表，从而清楚我可以选择的课题有哪些

标题：学生及时收到反馈
故事：作为一名学生，我希望在老师返回对我选题的反馈后，可以及时收到提醒，从而尽快确定和老师的指导关系

标题：学生课题要求查看
故事：作为一名学生，我希望使用自己的账号和密码登录便可以查到已经选择好的课题及其具体的要求，从而方便后续毕业论文的撰写

标题：选课人数已满提醒
故事：作为一名学生，我希望有课题已经被选完时，可以及时收到提醒，从而尽快收到哪个课题被选完的提醒

标题：网页版访问
故事：作为一名学生，我希望可以通过网页版进行访问，以方便在电脑上进行毕业论文的撰写

标题：老师查看选择的学生列表
故事：作为一名老师，我希望使用自己的账号和密码登录便可以查到选择我课题的学生列表，从而清楚我要指导的学生有哪些

标题：老师及时给出反馈
故事：作为一名老师，我希望有同学选择我的课题时，可以及时收到提醒，从而尽快给学生是否同意的反馈

标题：老师指导学生撰写
故事：作为一名老师，我希望有同学选择我的课题后，可以在该平台上进行指导该同学的论文撰写，从而方便毕业论文的后续进程









已知某项目的总预算成本为 50000 元，计划 5 个月完成。截至到目前按计划应该完成 80% 工作量，但实际只完成了 60% 的工作量，实际支出为 20000 元。

1）计算截止当前项目的PV、AC、EV值。
2）计算成本偏差CV、进度偏差SV，并分析目前成本和进度的执行情况。
3）进行后续项目的预测，请重新计算完成整个项目所需成本（EAC），以及完成整个项目所需工期（EDAC），若之前制定的时间和成本规划是合理的，那么后续执行过程中应该如何改进？
1）
PV = 50000 × 80% = 40000
AC = 20000
EV = 50000 × 60% = 30000
2）
CV = EV - AC = 10000
SV = EV - PV = -10000
成本绩效指数 CPI = EV/AC = 1.5  >1
进度绩效指数 SPI = EV/PV = 0.75 <1
目前的成本预算比较好，进度比较落后
属于：符合预算，落后进度的项目执行情况
3)BAC = 50000 , BDAC = 5个月 
EAC = BAC/CPI = 33333.33
EDAC = BDAC/SPI = 6.67个月
分析是否有进度上的原因：
项目团队内部原因，如人员技术欠佳、团队士气不高等
项目执行组织的原因，如管理层支持不力、流程繁琐等
客户原因，如客户配合懈怠、需求事前确定不彻底等
外部原因，如政府批复问题、分包商配合不力等
及时向项目经理汇报情况，报告绩效、沟通变更


1）
1、针对项目无人了解和责任推脱的问题：客户的其他部门负责人总是推脱做不了主，有的甚至根本不知道这事，很多问题得不到及时解决，很多手续也没人签字。
2、针对项目团队内部问题：①项目内部成员越过项目经理直接请示老总②项目内部人员对建设标准出现不统一情况③程序员编写的软件界面不统一。
3、针对成本问题：每笔支出的费用，都要赵晓东找老板签字，过于繁琐。
4、针对赵经理自身能力问题：什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙，需要建立高效的沟通方式。
 2）项目启动的任务：
①明确项目目标和最终交付成果：设置的项目目标需与项目成员进行确认，
明确最终交付成果则可以让项目成员以终为始，目标一致的前进。
②明确项目的规模、复杂性和具体类型：项目的规模、复杂性和具体类型这几点是决定项目组织结构和具体人员配备的前提，也是开展项目策划的基础。
③明确项目组织和具体团队成员及其责任：制定一个项目团队成员联络表。合理的构造项目组织，合适的配备项目成员，明确项目成员之间的职责。
④确项目策划的内容、要点要求：在项目启动会前需要将项目策划的内容、要点要求等逐一明确出来。甚至可以制定初步的项目策划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排。
⑤明确项目实施的利益相关者：维护好外部利益相关者的关系，还要做好内部利益相关者的协调工作。
⑥提前确认项目启动会议的参会人员及时间安排：项目团队的所有成员都要参加项目启动会议
⑦提前给参会全体成员发放项目启动会议材料：让每个人都仔细阅读会议材料，并指出项目启动会议上将做进一步讨论，每个人务必事先了解会议中与自己有关的部分，提出个人的观点、意见。
⑧确保会议议题达成共识：项目启动会议一旦完成，应确保所有参会成员均对相关议题问题达成共识、目标一致。有条件的话最好会议上针对问题点给出解决方案。如果有难度，应明确解决思路，明确在规定的期限内反馈。